A INFLUÊNCIA DA Geração y NO mercado
de trabalho
RESUMO
Baseado na revisão bibliográfica, este
artigo sugere uma reflexão sobre o atual modelo de gerenciamento das diferentes
gerações de indivíduos e suas peculiaridades, em especial a geração Y, através da descrição do perfil destas
gerações e formatos de trabalho identificados como melhores práticas a fim de
obter as melhores combinações desta mesclagem e alcançar melhores resultados.
O correto entendimento do perfil sócio-comportamental dos
indivíduos de diferentes gerações permite não apenas obter melhores resultados,
mas principamente adotar posturas mais adequadas de relacionamento em
diferentes situações do relacionamento corporativo.
Based on a bibliographic
review, this article suggests a reflection about the current management model
over a generational sorted group of individuals and its particularities,
specially the Gen-Y, through a proper descritive information of these
generation profiles so as the framework and best-practices qualified to improve
these generation blends and obtain better business results
The proper
understanding of the sociobehavioral of these individuals allows not only to
obtain better results, but mainly to adopt proper positioning against diverse
situations existing on the corporate relationship.
Keywords: People, Y generation, management, HR
1. Introdução
A análise de comportamento e estudo de
previsões baseados no período de nascimento do grupo ocorrem desde os escritos
de Platão, que versam sobre as diferenças entre jovens e não jovens (Platão,
1994). Atualmente estas análises sobre conflitos geracionais ganham destaque em
função de seu status pró-management. Ainda assim, em inúmeras empresas o modelo
de liderança de gerenciamento dos profissionais da chamada geração Y (compreendendo
indivíduos nascidos entre 1978 a 1995), têm se mostrado inadequado. Pretende-se
com este artigo, evidenciar diferenças dos perfis das gerações na aplicação de
técnicas de liderança e sugerir práticas para obter resultados desejados e que
estejam alinhados aos objetivos da empresa.
A diferença na forma de pensar e agir entre pessoas nascidas em
épocas diferentes é real, perceptivel desde relações familiares até as relaçoes
profissionais. Porém, nenhuma empresa deve excluir indivíduos de quaisquer
geração e, mesmo que o fizesse, estaria limitando seu proprio desenvolvimento.
Assim sendo, as organizacoes precisam trabalhar no sentido de equilibrar as
diferenças e assim reter talentos em um mercado cada vez mais competitivo.
Ao avaliar caracteristicas de comportamento específicas das
diferentes gerações e ações voltadas à um melhor aproveitamento destas
qualidades, as empresas poderão trabalhar a redução de conflitos de idéias,
adaptar oportunidades de acordo com o perfil dos colaboradores e alcançar a
melhoria do desempenho como resultado deste gerenciamento personalizado.
2. Metodologia
Fruto de uma revisão bibliográfica baseada em artigos
científicos pertinentes ao tema, pretendeu-se listar diferentes aspectos das
gerações mais evidentes em um ambiente empresarial; de modo que se destacasse
as características da geração que poderá representar até 75% do quadro de
funcionários de uma empresa - a geração
Y; segundo pesquisa realizada pela Business
and Professional Women’s Foundation, 2011.
A utilização do método é adequado uma vez que os artigos
estudados como fonte de informação foram formalmente baseados em estudos
científicos e retratam de forma precisa, a realidade dos ambientes corporativos
e perfil socio-comportamental dos indivíduos categorizados nas diferentes
gerações conforme descreve ERIKSON (1998).
3. Revisão Bibliográfica
Conforme citado na introdução, a análise de
comportamento e estudo de previsões baseados nestes grupos de pessoas nascidas
em um mesmo período, ocorrem desde os escritos de Platão que versam sobre as
diferenças entre jovens e não jovens (PLATÃO, 1994). Assim, antes de mais nada,
faz-se necessária uma primeira clarificação acerca da palavra geração que de
acordo com o Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa (FERREIRA, 2009) define
a palavra geração como:
3. Cada grau de filiação
de pai para filho; posteridade, descendência. 4. Linhagem, estirpe,
ascendência, genealogia. 5. O conjunto dos indivíduos nascidos pela mesma
época. 6. O espaço de tempo (aproximadamente 25 anos) que vai de uma geração
(3) a outra (p.978).
Ainda acerca do estudo das gerações, estas são produtos de
eventos históricos que influenciaram profundamente os valores e a visão do
mundo de seus membros. Um fenômeno social corresponde, em partes, a isso, ou
seja, refere-se aos comportamentos, ações e situações observadas em
determinadas sociedades, organizações e grupos em um momento ou período
histórico específico. Nesta perspectiva, as abordagens são diversas e o
indivíduo, em sua singularidade, é estudado pela Psicologia , enquanto a
Sociologia tem uma base teórico-metodológica orientada para estudar os
fenômenos coletivos sociais, tentando explicá-los, analisando os homens em suas
relações de interdependência (SILVA & PINTO, 2001).
Tão logo, a partir do compartilhamento do mesmo espaço de tempo
de pessoas nascidas em uma mesma época, a convivência com diferentes gerações é
sine qua non e faz parte do cotidiano
de todos, seja no contexto escolar, familiar, profissional ou social. Há, sim,
diferenças e paridades entre tais gerações como: visão de mundo, de autoridade,
limites de comportamentos e valores entre outros que afetam os indivíduos
diretamente e indiretamente. Assim, para compreender como uma geração difere da
outra, é preciso que se perceba como cada uma delas forma um conjunto de
crenças, valores e prioridades, ou seja, paradigmas, consequências diretas da
época em que cresceram e se desenvolveram e entendê-las de um ponto de vista
sociocognitivo-cultural.
A parte às interferências externas (ou particulares), STEINER
(1995) disserta sobre a teoria dos setênios, a qual defende a idéia de que um
indivíduo enfrenta a cada 7 anos, novas e importantes contingências (desafios) tomando
forma do que conhecemos por crescimento contínuo e natural, sedundo ele: "os
setênios vêm marcados por períodos de mudanças físicas e emocionais que tendem
a desencadear sensações do tipo o que
fazer da vida?" (p.19)
Por este mesmo
motivo a tarefa de traçar o perfil de diferentes gerações é bastante delicada,
pois inevitavelmente pode promover generalizações indevidas, extraindo o
indivíduo de sua formação histórica e cultural em uma concordância com BAUMAN (2009).
Contudo, devemos considerar que os modos culturais marcados pela geração podem
exercer influências significativas no modus vivendi de indivíduos lá contidos,
como um zeitgeist [1] circunscrito
parcialmente na cultura mais holística.
3.1. Classificando gerações
No decorrer das décadas,
além de profissionais da Sociologia como COMTE (1972) e MILL (2000),
precursores do estudo das gerações através de infindáveis tentativas de
compreender a sociedade e os padrões das ações humanas, GASSET (2003), HOWE &
STRAUSS (2000), o já citado STEINER (1995), entre tantos outros, também se
empenharam em compreender o desenvolvimento humano e tentaram traçar um
mapeamento cultural das gerações, através da divisão da população por parcelas
de idades, o que ganhou denominação informal de um fenômeno social retratado
especialmente em revistas de management como "Teoria de Geração de
Executivos".
Antes mesmo de iniciarmos a definição das gerações é válido
afirmar, através da própria análise comportamental, que a divisão de período de
anos das gerações pode apresentar uma variação significativa de aproximadamente
4 anos (para mais ou para menos) dependendo do grupo social analisado ou da
cultura familiar aplicada à educação do indivíduo, e conforme já mencionado
anteriormente, a categorização não define plenamente o comportamento de um
indivíduo nascido dentro do período, e sim, um conjunto de características que
estes possivelmente podem apresentar, segundo os estudos realizados para a
categorização.
Por questões de escopo não relacionaremos no decorrer deste
artigo, informações pertinentes ao grupo dos Veteranos, que define indivíduos
nascidos antes do ano de 1946 (ROBBINS, 2004), e portanto consideraremos todas
as seguintes gerações que ainda podem ser encontradas no ambiente empresarial
da maioria das empresas.
BABY-BOOMER
Esta segunda geração é representada por pessoas nascidas entre
os anos de 1946 a 1964, que de acordo com (OLIVEIRA, 2009) se deu por conta da
alta taxa de natalidade que sucedeu-se ao final da segunda guerra mundial. Dado
o ambiente militar em que muitos desta geração vivenciaram, carregam consigo o
respeito à autoridade e a disciplina, em contrapartida, presenciaram a origem
do movimento hippie e alguns outros
movimentos de revolução através da arte, que deixava claro sua insatisfação com
a realidade em que viviam, mesclando portanto a busca pela realização e sucesso
pessoal sendo contudo leais às suas carreiras.
Geração X
Para LAFUENTE(2009), a geração que antecede nosso foco de
trabalho, é formada pela população nascida entre 1965 a 1980, que permitiu
contato com o movimento da globalização e disseminação da televisão e meios de
comunicação. Este contato com um meio de comunicação com apelo altamente visual
potencializou, segundo OLIVEIRA (2009), a oferta de grandes marcas e elevou
todos os índices de consumo, fazendo com que a população valorizasse ainda mais
o dinheiro, que indiretamente, era visto como indicador do desempenho
profissional, apesar do alto interesse material, esta geração visou diminuir o
grau de ênfase na disciplina e autoridade aplicados pelos seus pais que eram da
geração anterior, o que atribuiu à geração, paralelamente, maior valor à
família, fazendo com que os membros desta geração se esforcem menos em prol de
seus empregadores para poder equilibrar sua vida familiar, algo que para
ROBBINS (2004) vem a influenciar uma das mais nítidas características da
geração seguinte e portanto, ilustra a influência de uma geração sobre a outra.
Geração Y
População com ano de nascimento a partir de 1978, conforme
afirma TULGAN(2009), frente à uma variedade de sugestões de início desta
geração (todos iniciando após a data avaliada por ele.
Uma vez que a globalização iniciou-se em épocas da geração
anterior e tal qual a televisão veio à tona, para a geração Y, estes e outros
fatores evoluíram rapidamente através do estabelecimento pleno da globalização
e do rápido avanço da tecnologia, fomentando volumosas ondas de informação
fazendo com que a lingua nativa desta geração fosse definida como comunicação
da mídia digital, segundo LIPKIN & PERRYMOE (2009).
Desde cedo, estas pessoas são acostumadas ao descarte do
desatualizado, da velocidade e tecnologia da informação, ao novo, tornando-os
destinatários da inovação, e portanto fonte de inspiração para criatividade e
personalização, onde o marketing se
desdobra para identificar novas características e vontades, sonhos e idéias, e
torná-los palpáveis a fim de atender este público tão exigente pois, se não
bastassem os requisitos de produto, sofrem também com a escassez do tempo para
lançar um novo produto no mercado, outrora, perderiam espaço à um concorrente
mais veloz.
Esta velocidade de informação, nutrida pelo rápido processamento
e disseminação de informações dos computadores ultra-modernos interfere também
no comportamento da geração definindo-a por muitos pesquisadores como
“imediatista”, desejando que seus desejos sejam realizados num click.
Outro aspecto nítido nesta parcela da população seria o fato de
não se envolverem ou conhecerem mais profundamente alguns temas sociais,
políticos, econômicos, ou assuntos de qualquer natureza. Este comportamento é
acarretado pelo fato de qualquer tipo de informação específica, em pequenas
parcelas, poderem ser encontradas rapidamente em uma pesquisa na internet, sem
a necessidade de folhear livros, enciclopédias ou dicionários para obter a
mesma resposta.
Pelo fato de conseguirem encontrar informações rapidamente,
junto do perfil imediatista apresentado, os indivíduos desta geração tendem a
buscar ou exigir promoção no trabalho em períodos considerados curtíssimos,
isto dado a falsa ilusão de que sabem muito sobre várias coisas, conforme
analisou BENETT (2009).
Vista como multi-tarefa esta geração inicia um alto volume de
atividades desde muito cedo, quando seus pais o matriculam / incentivam a
participar de uma série de atividades ao longo do dia e semana, como esportes,
idiomas, reforços escolares, artes, música etc, fazendo com que cresçam
realizando atividades em grande volume e diversidade, algumas vezes em um mesmo
momento, quando por exemplo ouvem música, assistem televisão e realizam seu
dever de casa. Desta forma apresentam dificuldades em realizar tarefas mais
repetitivas e algumas vezes em manter o foco em atividades que exijam maior
exclusividade de atenção, fazendo com que busquem sempre atividades com certo
grau de desafios e tarefas diferenciadas.
No tocante à influencia da economia, como não presenciaram
nenhuma grande crise (exceto 2008 dos EUA), tendem a serem mais positivos,
propensos a arriscar e inovar o que contudo seria simples, não fosse a alta
concorrência de profissionais com o mesmo perfil alocados em grande volume nas
empresas, assim como ROCHA (2009) afirma em seu texto:
Desenvolver a carreira num contexto de alta
disputa por profissionais, associado a uma série de mudanças socioculturais
(como fato destes jovens terem crescido conectados a internet, por exemplo)
resultou numa geração para qual as antigas regras de convivência corporativa já
não faziam sentido. Fidelidade a empresa? De jeito nenhum, infiéis, impacientes
e até um tanto insubordinados, eles agora enfrentam a primeira fase de reais
desafios em sua carreira.
Para melhor
identificarmos algumas características, podemos observar a tabela abaixo de
FORQUIN (2003), que traça um paralelo entre as gerações e alguns comportamentos
pertinentes às empresas:
Tabela 1 - Comportamento x Geração
FORQUIN(2003)
3.2. O mercado de trabalho da geração Y
Expressiva e colaborativa esta geração não se intimida
em afirmar suas convicções e seguir rumo suas vontades e ao participar de
pesquisas de mercado ilustram a previsão da consultoria Deloitte (2009) onde
avalia que cerca de 47 % dos profissionais desta geração deixarão a empresa nos
próximos 2 anos, dado algo grau de questionamento e priorização de suas
vontades contra às decisões da empresa.
Quanto ao seu futuro, segundo AGUIRRE (2009), em 2025 73% da
força de trabalho do Brasil será formada pela Geração Y e o mesmo ocorrerá por
todo o mundo, sendo previsto 69% nos EUA, 61% para Japão, 65% na China, e 75%
na India, evidenciando o quanto será estratégico conhecer os elementos de
retenção dos talentos desta geração.
Persistindo no contexto de priorizações, estes jovens citam como
anti-modelo as situações onde os pais se excederam na dedicação às empresas e
acabaram por serem mandados embora em tempos de crise e disperdiçaram tempo que
poderiam ter de convívio familiar, reforçando portanto o fato de que sua vida
profissional é um dos assuntos a serem gerenciados no dia-dia e não o
principal. Sendo assim, buscam empresas que valorizem o equilibrio entre seus
funcionários, comunidade e ambiente. (SMITH, 2009).
Ainda relacionado à empresa ideal para se trabalhar os jovens
associam o glamour da empresa a qual
pleiteiam uma oportunidade, fazendo com que as empresas sejam cautelosas em
manter a realidade fiel à propaganda e evitar a disseminação de avaliações
negativas por parte dos jovens que, através dos meios de comunicação em tempo
real, poderiam prejudicar a reputação da empresa para o mercado. Por este mesmo
motivo, a seleção de candidatos hoje foi adaptada para balancear a posição com
o perfil do candidato, fornecendo treinamentos adicionais se necessário, uma
vez que a postura do candidato é que deve ser adequada à posição.
Esta geração também remoldou o formato de trabalho da empresa
onde as gerações antigas se fechavam em salas e pouco se falavam durante o
expediente, hoje, as ferramentas de comunicação instantânea e fóruns de
discussão tornam o ambiente de trabalho altamente colaborativo e com um alto
grau de cooperação, onde jovens de qualquer localidade se reunem e trabalham
simultaneamente, sem nenhuma interferência.
(OLIVEIRA, 2009) destaca e conforme já dito anteriormente, que esta
geração é movida a desafios, comportamento herdado da infância motivada às
fases de um jogo de video-game, em encerrar ou vencer o enredo e quebra-cabeças
proposto, tendo a cada momento um nível de dificuldade avançado e a resposta do
empenho retornada pelos placares. Estando prontos para batalhar em ambiciosas
metas auxiliando a companhia a evoluir e alcançar novas “fases”, contudo
obtendo a devida remuneração como recompensa e onde 61,6% dos entrevistados
afirmaram optar em aumento de salário/bônus como aponta pesquisa da DELOITTE
(2009).
A fim de equilibrar este ambiente desafiador, dinâmico e colaborativo,
a empresa deve priorizar a liberdade de criação e inovação juntamente com a
flexibilidade, demonstrando assim a importância do equilíbrio profissional e
pessoal do indivíduo, onde as empresas que melhor realizam este conjunto no
ambiente possuem destaque e interesse internacional dos jovens, como é o caso
da Google Inc, Pixar studios, entre outras.
Outra
característica a ser adicionada nos moldes de gerenciamento desta geração
segundo TULGAN (2009) é a proximidade com pessoas mais experientes, geralmente de
mais idade, que possam instruir e orientar de forma livre, as melhores rotas
para o sucesso pessoal e profissional, tendo-os portanto como mentores,
buscando a figura dos pais no direcionamento profissional especializado dentro
da empresa.
Não há dúvidas que para reter um profissional com estas
características a empresa deva balancear adequadamente todas estes pontos de
atenção apresentados, aplicação de mentores, retribuição financeira adequada,
expectativa de desenvolvimento sendo seguida, contudo este conjunto de ações,
juntamente com o fato de que outras gerações de perfis ligeiramente distintos,
faz com que esta seja uma das gerações mais complexas a ser gerenciada e
corrobora com a afirmação de TULGAN(2009) que cita:
Dentre todas as gerações, a Geração Y será
a mais difícil de recrutar, reter, motivar e gerir. Mas essa também será a
geração com mais alta performance na história da força de trabalho para aqueles
que souberem como geri-los corretamente.
Quanto a necessidade da prática constante do feedback (resposta / avaliação) como
ferramenta de autodesenvolvimento, Oliveira (2009) contextualiza informando que
desde muito cedo, pais e professores educaram crianças baseando-se em
recompensas e punições para seu comportamento, o que gerou no futuro, a necessidade
de resposta contínua e busca por recompensas vinda das empresas.
Atendendo mais um dos objetivos do artigo, consta abaixo os oito
fatores de autodesenvolvimento mais considerados pela geração ao buscar
oportunidades de trabalho, segundo TULGAN (2009):
Tabela 2 - Fatores de autodesenvolvimento da Gen-Y
(TULGAN, 2009)
1. Compensação
financeira baseada em performance
|
2. Flexibilidade de
Agenda
|
3. Flexibilidade de
Local
|
4. Habilidades
vendáveis (reciclagem de conhecimento)
|
5. Relacionamento com
tomadores de decisões
|
6. Crédito pessoal
pelos resultados alcançados
|
7. Clareza de
responsabilidades atribuidas
|
8. Chance para
expressar criatividade.
|
O autor afirma ainda, sob análise mais refinada que o desejo de
autonomia está relacionado ao desejo de poder: “Para a Geração Y, o poder está relacionado ao controle dos recursos, ao
exercício de status, à autoridade para tomar decisões e à autonomia para agir”.
3.3.
Presença das Gerações nas empresas
Pela primeira vez as empresas têm em seu quadro funcional
indivíduos de quatro diferentes gerações. Contudo, este artigo focalizou a
atenção sobre aquela que avança para se tornar a mais numerosa em uma empresa,
como podemos observar no gráfico gentilmente fornecido por uma empresa de tecnologia
com cerca de 420.000 funcionários e presente em mais de 174 países:
O Líder Y
Atualmente já podemos visualizar nas empresas gerentes e líderes
da geração Y, os quais vem sendo fontes de estudos recentes, para melhor
adequação, tal qual realizou-se com a análise dos subordinados. Para
MARCON(2010) os representantes da geração Y são mais interdependentes e tendem
a trabalhar melhor em equipe do que seus antecessores. Por causa disso, têm uma
demanda maior por avaliações de desempenho e uma relação mais informal com os
superiores, ainda que respeitem uma liderança que considerem inspiradora e
legítima.
Quanto ao estilo de liderança, para ENTRELAÇOS (2012)
antigamente o profissional era promovido para chefe porque era quem tinha mais
conhecimento técnico na equipe. Hoje, é promovido a líder quem tem mais
habilidades de inspirar, formar e manter equipes em alto desempenho, agregando
valor econômico à organização e o fortalecimento das relações humanas.
Ainda, o profissional da Geração Y não acredita que tem menos capacidades do que o chefe. Daí a importância do líder adotar o estilo de
liderança que incentive e apóie o profissional na conquista da autonomia e da
autogestão. É importante, portante que o líder crie um ambiente de trabalho
onde eles possam aplicar seu talento e capacidades, valorizando sua energia e
paixão; ao delegar responsabilidades o líder deve considerar também o nível de
experiência do liderado, mas mantendo uma política de desafio constante, aliados
ao aprendizado e amadurecimento contínuos.
Para liderar líderes da Geração Y o líder-coach têm se mostrado
o mais indicado, porque valoriza a capacidade do liderado de inovar, de
participar, de propor soluções, aprendendo a pensar com foco nas
possibilidades. O líder-coach é uma técnica e pode ser aprendida. Para que seja
eficaz, no entanto, é fundamental que os líderes:
·
Acreditem que seus liderados têm, ou que podem
adquirir, os recursos internos que precisam para desenvolverem a autonomia que
desejam;
·
Dêem o exemplo para conquistar a confiança e
respeito do liderado;
·
Tenham interesse genuíno pelas pessoas que
lideram e pelo seu crescimento.
Para ser um líder-coach de fato é preciso saber identificar no
dia a dia desafios que despertem o interesse do liderado e sua energia e
paixão; busque formar equipes multifuncionais pois isso cria um ambiente de
aprendizagem continua. Tratar esses desafios e responsabilidades no modelo
projeto (começo, meio e fim)facilita avaliar resultados obtidos e driblar a
rotina. Este líder-coach, usando as técnicas de coaching, deve estimular seus
liderados a pensar em possibilidades e agir com responsabilidade: cobrando resultados (eficácia) e eficiência
nos métodos de trabalho, mantendo o foco e dando feedbacks regularmente.
Líderes da geração Y bem sucedidos, criam ambiente de
aprendizagem onde seus liderados desenvolverão também uma maturidade emocional
para lidar com um mundo mais complexo no futuro e a liderar a próxima geração.
4.
Considerações Finais e sugestões para futuras
pesquisas
Ainda que um mapeamento
comportamental preciso seja realizado, uma análise psicológica de um grupo é
demasiada complexa pois tenta generalizar comportamentos de inúmeras
combinações socio-culturais e independentes. Desta forma, além das pesquisas
sobre a liderança realizada pela geração Y, o preciso gerenciamento e evolução
da geração deverá contemplar acompanhamento constante e análise de mudanças,
através de um período reduzido de tempo, considerando o dinamismo presente na
geração. A identificação e adoção de um questionário bem elaborado com auxílio
de sociólogos, psicólogos e executivos poderia facilitar o levantamento e
controle destas informações.
Agradecimentos
À minha esposa Aline Cristina Cia Angelini, que como não
poderia ser diferente, me apoia, auxilia e acompanha em cada atribuição da
minha vida.
Referências
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Geração Y. Valor Economico, São Paulo. n 2323. 17 ago 2009.
BAUMAN, Z. (2009). Modernidad líquida (1ª ed.). Buenos
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BENETT, Geração Y: Galileu, São Paulo, n. 219, pp
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COMTE, A. (1972). Opúsculos de filosofia social. São
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DELOITTE, Generation Y. Powerhouse of the global
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ENTRELAÇOS. Expansão do Ser. Liderando líderes da
geração Y. 2012. Disponivel em
<www.entrelacos.com.br/portal/blog/2011/07/15/liderando-lideres-da-geracao-y/> Acesso em 08 Setembro 2013
ERIKSON, E. H. (1998). O ciclo de vida completo. Porto
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FERREIRA, Aurelio Buarque de Holanda. Editora: Positivo
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HOWE, N., & STRAUSS, W. (2000). Millenials rising.
New York: Vintage Books
LAFUENTE, Florência. Do conflito à ação. HSM
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LIPKIN, Nicole; PERRYMOE, April. Y in the workplace.
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SILVA, A., & PINTO, J. (2001). Uma visão global
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SMITH, W. Stanon. Decifrando os códigos. HSM
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STEINER, R. (1995). A arte da educação (2a. ed.). São
Paulo: Antroposófica.
TULGAN, Bruce. Not everyone gets a trophy: How to manage generation Y. San
Francisco: Jossey-Bass, 2009
[1] zetgeist Termo
alemão que traduz o espírito de uma época, movimentos intelectuais e culturais
que traduzem comportamentos e ideais compartilhados. Para mais informações ler
"Fenomenologia do Espírito", de Hegel.
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